“我们要将千亿销售作为中长期目标。”2012年12月中旬，招商地产董事长林少斌在临时股东大会上说。
这话若在3年前喊出来，一定会令业界笑掉大牙。2010年招商地产仅以143亿的销售额排位列全国房企第18，不但被很多后起之秀赶超，而且被踢出“招保万金”阵营。
如今再度喊出冲击第一梯队的招商地产，堪称是2012年行业“最知耻后勇的老牌房企”。招商地产2012年销售额达364亿元，同比增长73%，其“痛改前非”取得初步成效，但在地产黄金期逝去、调控期行业前景仍不明朗的局势下，这轮冲刺的爆发能持续多久，最终能否重回顶尖“高富帅”行列，仍得谨慎期许。
落后的耻辱
此前由于一直是以深圳为重要基地并扩散到一二线城市，主做高端产品，因此招商地产的盈利水平常年来维持高位，但这种精耕细作的模式也导致其周转水平相对较低和规模的逐渐落后。仅在“招保万金”4家房企中比较，2004年，招商地产销售金额为万科的45%、保利的77%及金地的110%，2010年这一数据则分别只有14%、22%、51%。
低周转、高毛利、中高端的路线，过于依赖大股东和核心区域的这“一个路线、两个依赖”的战略选择，让招商地产错过了房地产业的黄金增长期。
这期间，招商地产在2007年全行业狂欢的感染下有过一次放纵式的激进扩张，当年拿下近450万平的土地，但豪赌运气太差，随后就遭遇2008年的全球金融海啸和行业深度调整，大量存货囤积，好不容易在2009年的反弹中释放一部分压力，而2010年的定向增发失败又成为一次沉重的打击。
除了战略和运气的因素外，招商地产本身的管理和文化也是导致落后的重要原因。“作为央企的子公司，只需完成集团交给的经营目标即可；作为上市公司，盈利水平在A股地产也名列前茅，能对股东有所交待，又何必苦苦追求排位？”一接近招商地产的人士表示，招商地产其实并没有刻意追求快速扩张的动力。
更何况，央企传统的不温不火的团队文化也在招商地产中表现得格外明显。但最终招致集团层面不满，集团董事长傅育宁于2011年初表示，作为集团旗下业务最重要的三驾马车之一，地产业要进入国内行业第一梯队，形成全国性品牌，并在发展模式、市场定位等方面构筑独特的竞争力。
“集团终于开始意识到，招商地产发展太慢了，慢得让人难以容忍。”上述人士表示。
狼性的显现
在集团的鞭策下，招商地产重燃斗志。2011年初，刚履新不久的招商地产董事长林少斌曾公开表示，招商地产的目标是做一流的房地产开发商，希望未来10年能够进入到一线地产商的行列。
让缓慢的步伐加快的重要动因是管理的变化和制度的改革。在启动提速战略之后，公司内部管理变得更为狼性，并开始向城市公司放权，项目开盘、推售、定价权全面下放，由此解放了最前线的战斗力，让销售策略变得更加积极。
同时，招商地产还缩短了建设周期，从拿地到开始预售平均耗费9 个月时间，与万科的周转速度相一致；在新项目的取得上，公司也加大中低端项目的比重，并开始向三四线城市下沉。
成果可谓立竿见影，当年便销售210 亿，同比增长44%。进入2012年，在销售继续提速的同时，招商地产也加大拿地力度，全年耗资157亿购入391万平土地，超过前两年拿地规模总和。进入2013年，其激进的略地举动似乎有增无减，1月7日和8日又连续在昆明和大连拿地。
隐忧渐浮现
然而，在招商地产知耻后勇、奋起直追的同时，一些新的隐忧也渐渐浮现。2012年上半年，招商地产先后发起两次全国性的降价促销计划，降价幅度10%~15%。而在降价后，招商地产在全国项目的“维权风波”也不断出现。
2012年3月初，深圳雍景湾项目的老业主因降价和配套学校承诺落空而率先发难，其“维权活动”一度非常激烈，甚至有业主声称要跳楼“以死相逼”，随后招商地产在成都、北京等地的项目也因降价或质量问题而引发频频的维权。
分析人士对地产中国网表示，招商地产一旦加快销售进度，一切向规模和速度看齐时，不可避免地会影响到楼盘质量和客户口碑，这实际上成为了悬在公司头顶的一把双刃剑。
同时，相对其规模而言，招商地产2012年以来拿地已偏多，竣工面积将随大之幅上升，如销售不顺，其库存压力将继续上升，这对其资金能力是不小的考验。尤其是当前在调控的大背景下，市场已不同于“黄金期”，一旦把握不当，协调失措，也会导致诸多问题的滋生。
而且，在很多三四线城市已经脱离基本面，竞争更加惨烈之际，招商地产在这时大举进军，实际上也承担着巨大的市场风险。
因此，对于野心勃勃希望重回全国争霸擂台的招商地产而言，路途仍漫长而坎坷。
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